Kan passion, idealisme og tro på det gode i mennesker, forenes med professionel forretningsudvikling og fokus på kommercielle interesser? Ja, og det er not-for-profit NGO’en GAME et slående eksempel på.
Hvad der startede som spæde tanker om at udbrede gadekulturens evne til at samle og engagere unge fra udsatte boligområder, er i dag et toptunet, prisvindende millionforetagende med prominente erhvervsfolk i bestyrelsen.
Offentlige midler og private sponsorer kombineret med idealisme og et stærkt forretningsmæssigt fokus har gjort not-for-profit NGO’en GAME til Danmarks største gadeidrætsorganisation med afdelinger i København, Esbjerg og fra 2018 i Viborg og Aalborg også.
Organisationen, der har eksisteret siden 2002, arrangerer åbne træninger i street basket, street soccer, dans og parkour i boligområder over hele Danmark samt i gadeidrætshuse i København og Esbjerg.
Konceptet er at møde marginaliserede unge på deres egne præmisser med gadeidræt og de unges egen musik. En banebrydende tilgang til integration og idræt, som GAME har modtaget fine priser for, og som siden 2007 har fået støtte via satspuljen.
Manden bag, er medstifter og CEO, Simon Prahm (38), som trods sin unge alder allerede har drevet det vidt.
Den årlige omsætning har rundet de 10 millioner, væksten fra sidste år til i år er steget med 26 pct., og organisationen har siden den spæde start i begyndelsen af årtusindet engageret flere end 15.000 unge. GAME er rykket fra #261 til #195 på den globale top 500 NGO-liste, bestyrelsen tæller prominente navne fra blandt andre Vestas og KAB, og det er netop blevet besluttet at realisere et GAME hus i Beirut, samt at starte GAME og ungeledet gadeidræt i yderligere otte lande inden 2020.
Storstilede projekter, som Simon Prahm har fået ansvaret for, og som skal vise, at de danske gadeplansprincipper om sport, kulturmøde og ligestilling også kan fungere på bl.a. den arabiske asfalt.
Brød barrierer med basketball
Det hele begyndte med observationen af, at det næsten kun var etnisk danske frederiksbergbørn, som boltrede sig på banerne i basketballklubben Falcon, hvor Simon Prahm var formand.
Globalt er basketball en sport, som appellerer til alle, og som repræsentanter for sporten følte vi, at vi havde et ansvar for at nå flere grupper. Samtidig var vi frustrerede over, at der var så mange negative overskrifter om unge med indvandrerbaggrund, så det handlede også om at nedbryde barrierer
– siger Simon Prahm.
Han og to medstiftere åbnede ørerne for de unges ønsker og fandt inspiration i gadekulturens evne til at samle og engagere unge fra udsatte boligområder.
Men det statslige system var for tungt og bureaukratisk til at løfte idéen om at nå de unge via den dengang kun gryende kulturform – og den private sektors investorer kunne ikke umiddelbart se fidusen i at poste penge i socialt arbejde. Så GAME blev en NGO og har på den måde kunnet tiltrække både offentlige midler og private sponsorer.
”Kombinationen af de to ting har været en væsentlig kerne i vores succes. I stedet for kun at forsøge at hive penge ud af kommunen eller af Integrationsministeriet har vi også banket på dørene hos lokale forretningsfolk og spurgt dem, om de ville være med. Det har skabt en masse synergi, og vi har blandt andet tiltrukket sponsorer, der har givet en merværdi i de unges øjne,” siger Simon Prahm.
Filantropi, strategi og professionalisering i skønsom blanding
Undervejs er der sket en løbende professionalisering af GAME fra de naive og superoptimistiske opstartsår, hvor Simon Prahms arbejdsuger nogle gange rundede 100 timer, til en veltunet organisation med et kompetent medarbejder team samt en ledergruppe med ledelseserfaring fra bl.a. IT og NGO-branchen (i.e. Humac og AIDS-fondet).
På samme måde har de gjort op med den rene frivillighedstanke, som stadig præger en del NGO’er, bl.a. ved at have lønnede ansatte.
Man bliver nødt til at drive sin NGO professionelt for at få ørenlyd, støtte og opbakning. Både herhjemme og især, hvis man har ambitioner om at gøre sig gældende internationalt. For her er man oppe mod et globalt felt af konkurrenter, hvor det, for at stå distancen, er afgørende at fremstå strømlinet og professionel
– siger Simon Prahm.
Og det giver mening, for antallet af velgørende humanitære hjælpeorganisationer er støt stigende, og kampen om de rette medarbejdere, samarbejdspartnere og sponsorenes opmærksomhed tilsvarende øget. Fokus på bundlinje, personalepleje, vækst og økonomiske rationaler er nu nødvendige tiltag i tillæg til de etiske værdier, idealer og filantropiske formål, lyder det.
”I takt med regeringens drastiske nedskæringer på området, er konkurrencen skærpet markant i NGO-sektoren. Det stiller krav om nytænkning af finansieringsmodellen. Som NGO kan man ikke længere forvente at få offentlig støtte år efter år, og udadtil er det derfor blevet stadig vigtigere at tænke donorer som kunder. Her tror jeg, GAME har været heldige, da vi appellerer til samarbejder med det private erhvervsliv,” siger han og uddyber:
”I princippet kan projektmidler sammenlignes med seed funding, hvor det er NGO’ens opgave at skabe en bæredygtig forretning inden for en given årrække. I GAME forsøger vi altid at dokumentere vores effekt i vores pilotprojekter og så finde en relevant donor, der efterfølgende vil betale for den daglige opgaveløsning”.
De rette medarbejdere og sunde performancekulturer
Den skærpede konkurrence kombineret med knaphed på talenter, har for stadig flere virksomheder desuden ført til øget fokus og styrkede indsatser for at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere.
GAME er ingen undtagelse, og NGO’en er da også kendetegnet ved sine ambitiøse og ekstremt dedikerede ansatte. Så dedikerede, at det af og til kan være nødvendigt at lægge en dæmper på de velmenende intentioner.
En god performancekultur skabes i tæt dialog mellem medarbejdere og ledelse. Opskriften starter med en ambitiøs målsætning, som den enkelte medarbejder kan se sig selv i. Og så rummer den løbende opfølgning og justeringer, hvilket vi i GAME gør med månedlige 1-on-1’s
– siger han og fortsætter:
“Arbejdet er jo grænseløst, og hvis man står med valget mellem at redde nogle børn i Afrika eller tage sin velfortjente afspadsering, så vælger mange det første. Derfor er det vigtigt, at man som leder er tydelig på prioriteringerne og sætter grænser for arbejdet. Der er nemlig ingen – heller ikke børnene i Afrika – som kan bruge en langtidssygemeldt NGO-medarbejder til ret meget,” siger Simon Prahm.
Om GAME
GAME arrangerer træninger og turneringer i street basket, gadefodbold, dans og parkour i udsatte boligområder over hele Danmark samt i gadeidrætshuse i København og Esbjerg. Det er unge frivillige GAME Playmakers der driver de lokale street events og træninger. GAME arbejder også i Libanon.
Direkte overførbar viden
Professionaliseringen, kommercialiseringen og den stadig stigende konkurrence har for Simon Prahm i direktørstolen betydet nye udfordringer i form af øget fokus på langsigtede strategier og HR-ansvar. Derfor tog han en MBA fra Henley Business School, hvilket stadig flere NGO-ledere er begyndt at gøre.
”Jeg skal arbejde professionelt, selv om det er bløde værdier, vi står for. Det skylder jeg mine medarbejdere, vores målgruppe, donorer og skatteyderne. En MBA giver det nødvendige forretningsmæssige perspektiv til at kunne agere professionelt i det spændingsfelt, og at jeg i 2011 valgte at tage en MBA fra Henley Business School, har af samme grund været til stor gavn,” siger han og nævner bl.a. Henley-MBA’ens tætte kobling mellem teori og praksis, som én af uddannelsens mange styrker.
Henley’s MBA er eminent til at koble teori med hverdagen hjemme i organisationen. Både hvad angår studiebelastning og relevansen for de opgaver, man arbejder med. Stort set alle opgaver har kunnet implementeres efterfølgende
“Det har virkelig været en plug-and-play oplevelse. Mine medarbejdere har også haft stor glæde af det, jeg har taget med mig– jeg tror nærmest de savner, at jeg kommer hjem med ny viden og indsigt,” siger han.
Konkret er GAME blevet bedre til bringe den data, man løbende registrerer om deltagelsen i NGO’ens aktiviteter, frem i lyset, hvorfor man nu kan fokusere mere på facts frem for fornemmelser.
”Vi kalder det ’face the facts’, og det styrkede datagrundlag har fået både medarbejdere og ledelse til at interessere sig mere for de steder, hvor skoen trykker,” siger Simon Prahm, der også giver MBA’en en del æren for, at organisationen i dag strukturerer sit strategiske arbejde bedre end før.
”Og det gælder både hvad angår de store spørgsmål som f.eks. hvad man skal konkurrere på (’unique competing space’), og den klassiske MBA-tilgang, hvor enhver problemstilling bliver sat op i en ’2 x 2 matrix’, fx i form af en SWOT-analyse,” siger han og eksemplificerer:
”Hvad det første angår, er det for os nu helt klart, at vores unique competing space er uddannelse af unge rollemodeller og udvikling af nyskabende gadeidrætsfaciliteter. Og hvad SWOT-analysen angår, har metoden ofte givet os det forkromede overblik, som efterfølgende har dannet grundlag for en dybere refleksion, vi har kunnet træffe kvalificerede beslutninger ud fra”.
Game rykker ud i verden
I dag er GAME en stærk autoritet på frivillighed, integration og gadeidræt som metode til social forandring. Så stærk, at teamet omkring GAME har valgt at rykke Simon Prahm til Beirut, for dér at få etableret endnu et fysisk centrum for børn og unges gadeidræt og gadekultur.
’GAME-huset’, som de respektive fysiske centre, kaldes, skal forankre og videreføre de aktiviteter, man allerede har i landet og dermed øge den forebyggende indsats mod marginalisering af etniske minoriteter samt arbejde for ligestilling mellem kønnene i et mere demokratisk og stabilt samfund.
Opgaven kræver kulturel forståelse, strategisk indsigt og international udsyn – færdigheder, som Simon Prahm især har fået qua sin Henley MBA, og som han betegner som afgørende for NGO’ens internationale satsning.
Det er jo i bund og grund min MBA hos Henley, som har fået GAME inkl. undertegnede til at committesig til vores internationale strategi. Uden at være blevet klædt ordentligt på af Henley, havde projektet været hovedløst at kaste sig ud i. Henley har givet mig et gelænder, jeg som CEO kan læne mig opad, når der skal udvikles modeller for vores internationale skalering
– siger han og fortsætter:
”Når man bliver inviteret til frokost i Marinaen af magteliten i et fremmed land, ville jeg føle mig på tynd is, hvis ikke det var fordi, jeg var blevet klædt ordentligt på hjemmefra. Men med en Henley MBA, er jeg godt rustet til at være kritisk, stille de rigtige spørgsmål samt blive taget seriøst. Min MBA gør mig i stand til at udvise rettidig omhu hver dag. Det lyder måske lidt bedaget, men det er ekstremt effektivt,” siger han og slutter:
”GAME har med min Henley MBA fået en leder, der hviler mere i sig selv. Organisationen har fået ny viden og indsigt i form af de mange spændende opgaver, jeg har produceret i løbet af min studietid, og som vi er lykkedes rigtigt godt med at få implementeret”.
Og så er vi kommet op i et nyt gear, bl.a. i kraft af vores seneste rekrutteringer, hvor vi har haft modet til at ansætte folk, der kommer fra det private erhvervsliv. Det mod havde vi nok ikke haft, hvis ikke organisationen havde en ’indviet’ med en MBA i tasken”.
